На ежегодном конгрессе ведущих программ Executive MBA, закончившемся недавно в Хьюстоне, много говорили о новых идеях – от бизнес-симуляторов до мобильных технологий, от виртуальной реальности в учебном процессе до моделей бизнес-школ будущего. На первый план постоянно выходили две главные проблемы, которые сегодня тормозят развитие бизнес-образования.

Первая – зависимость бизнес-школ от профессоров, работающих на бессрочных контрактах (tenure). Это системная ошибка всей индустрии. Во всем мире принято, что бизнес-школы берут в штат на пожизненные контракты профессоров, на лекциях которых строится вся исследовательская, научная повестка, а также образовательные программы. Система работает до того момента, пока у профессора сохраняется внутренняя мотивация и самоорганизация и пока студенты школы не начинают ставить преподавателю низкие оценки – или же ситуация в бизнесе меняется настолько, что используемые профессором методология, подход, бизнес-кейсы теряют актуальность.

Логично было бы предположить, что при таких проблемах школа вызывает профессора на разговор, говорит с ним о том, как он должен измениться и изменить свой курс таким образом, чтобы соответствовать требованиям клиентов и рынка. Подобного рода разговоры школы проводят, но безрезультатно. Потому что решение зависит от звезды, которая сидит на пожизненном контракте и которую школа уволить не в состоянии, а профессору, конечно же, очень не хочется тратить дополнительное время на переработку материала. Приняв систему tenure, школы рано или поздно сталкиваются с тем, что управлять профессурой становится сложно.

Вторая большая проблема – участие школ в международных рейтингах (Financial Times, The Economist, Business Week и др). Система рейтингов из маркетингового инструмента может превратиться в препятствие для развития школы.

Бизнес-школы в открытую начинают говорить, что они загнаны в рамки. Им приходится перестраивать свои программы исходя не из запросов студентов и потребностей рынка, а из необходимости соответствовать требованиям рейтингов.

ПОДЕЛИТЬСЯ

Например, речь идет о требованиях к доле женщин или иностранцев в классе, росту заработной платы слушателей после выпуска, числу научных публикаций школы в определенных журналах и т.п.

Струю позитива в это обсуждение внес, наверное, только Питер Лоранж, относительно недавно ушедший с поста президента международной бизнес-школы IMD (Швейцария). Он собирался заняться издательской деятельностью, но в итоге основал свою бизнес-школу – Институт Питера Лоранжа в Цюрихе. Лоранж довольно много рассказывал про тренды международного бизнес-образования (которые, естественно, взял за основу в процессе создания нового института). Назову главные из его идей.

1. Питер отказался от системы штатных профессоров. Все лекции читают приглашенные преподаватели из лучших университетов мира. Это не сильно удешевляет образование, но дает свободу выбора, признается Лоранж.

2. Особый упор на практику, более практический формат преподавания. Это проявляется даже в деталях: в 40-минутной лекции половина времени отводится на теоретический материал, оставшаяся половина – на разбор реальной ситуации или кейса.

3. Лоранж настаивает на встраивании бизнеса в образование. Прежде всего это уход от классических бизнес-кейсов к разбору реальных примеров из текущей практики бизнеса, к тесному сотрудничеству с корпорациями. Студенты в качестве заданий делают консалтинговые проекты, результаты которых видны уже к окончанию учебы и могут быть засчитаны за финальную работу.

4. Один из главных трендов – это интегрированность бизнес-предметов. Вместо того чтобы преподавать отдельно маркетинг, за ним – финансовый анализ и операционный менеджмент, Лоранж объединяет маркетинг, коммуникации, инновации в единый блок, один смысловой кирпич, что позволяет студентам понять тему целиком. Финансы Лоранж соединяет с лекциями о роли лидера в компании – и получается новый блок под названием behavioral financials, позволяющий по-новому посмотреть, где заканчиваются полномочия CEO и начинается работа финансового директора.

Интегрированность обучения, по мнению Лоранжа, должна проявляться и в организации обучения. Есть исследования, что материал лучше всего запоминается не после лекции и даже не после разбора практического примера, а после того как студенты передадут новое знание кому-то еще, то есть выступят в роли учителя. Как это встраивать в существующие программы – отдельный вопрос. Мало кто из бизнес-школ готов на столь радикальные решения.

5. Один из главных посылов Лоранжа – воспитание личности. По его мнению, программы Executive MBA в первую очередь обязаны развивать личность и лишь затем должны добавляться управленческие инструменты и знания. То, как школы развивают своих студентов, вообще стало отдельным вопросом дискуссии. В условиях нового открытого мира становится важен не столько IQ, сколько Emotional Intelligence и Cultural Intelligence: умение слышать других людей, управление через отношения, понимание и желание понять людей с другим менталитетом, из другой культуры. Эти навыки становятся обязательными для успешного и эффективного управления любым бизнесом.

Все, что говорит и предлагает Лоранж, – само по себе не новость. Некоторые элементы его программы, такие как интеграция с реальным бизнесом и упор на развитие личности, уже используются некоторыми прогрессивными бизнес-школами. Но отказаться от штатных профессоров и от участия в рейтингах и ассоциациях, помимо Лоранжа, решились единицы.